每经记者 王帆

去年12月,港股上市餐饮企业大家乐集团(HK00341)宣布,2024年4月1日罗德承将退任公司首席执行官,由梁可婷接任。这将成为集团56年发展史上第一位由非创始家族人士担任CEO,是家族企业迈向现代化治理的一个里程碑。

创立于1968年的大家乐集团是妥妥的餐饮“老兵”,家族创业,同心同力,但经过半个世纪的发展,掌舵者也不得不思考传承问题。近日,在“交棒”之际,大家乐集团候任CEO梁可婷、现任中国内地行政总裁杨斌接受了《每日经济新闻》记者的专访,以职业经理人的视角,分享了大家乐集团的发展战略和思考。

作为从中国香港走出的餐饮企业,大家乐集团布局内地市场已有三十多年,新管理层如今仍坚定看好内地市场的发展潜力,称其为集团增长的“火车头”。杨斌表示,餐饮企业需要有“根据地”思维,而不是盲目扩张,集团的短期目标是拓展与香港文化同源的粤港澳大湾区市场。

面对内地中式快餐市场白热化的竞争,在超过三万家快餐店的夹击下,大家乐集团“重仓”内地仍面临不少挑战。梁可婷表示,大家乐有自己的节奏,未来经营目标是修复业绩,稳住市场基础,提升利润率,在健康的利润水平下稳步扩张。

谈企业治理:从家族管理到专业可持续

大家乐集团的控股股东——香港罗氏家族,在半个多世纪以来涌现出了多个实业家。从上个世纪四十年代开始,罗氏家族成员陆续创立了维他奶(VITASOY INT’L)(HK00345)、大家乐集团(HK00341)、大快活集团(HK00052)三大企业,涉足饮料和餐饮板块,这几大家族版图的年营收总额超过170亿港元。

回顾大家乐集团的发展史,上世纪六十年代,正值香港经济转型起飞初期,港人生活方式发生变化,务工人员增多,务工时间变长,在外就餐需求激增。1968年,大家乐集团应运而生,以港式风格的自助快餐模式满足当时工作忙碌的消费者对于三餐快速、便捷的需求。1986年,大家乐集团在港股上市,是香港第一间餐饮上市连锁集团。1992年,大家乐集团正式进军内地市场。最新业绩报告显示,截至2023年9月末,大家乐集团在香港拥有383间门店,在中国内地则拥有160间门店。

即将到来的4月1日,梁可婷将正式接任大家乐集团CEO。对于企业管理权的交接,梁可婷告诉《每日经济新闻》记者:“集团的传承计划已经进行了超过10年的部署,旨在实现两个关键目标。第一,致力于寻找最佳的管理模式,将家族直接管理转变为专业可持续的管理模式,以适应不断变化的市场,确保公司能够持续发展和成长。第二,不断寻找合适的管理团队人才,发挥餐饮业所需的专业知识和实战经验,并在管理公司方面作出贡献,这需要透过整个团队的协作,而非一个人的努力便可以达成的目标。”

在本次CEO变更之前,大家乐集团已经陆续引进职业经理人。梁可婷在2019年加入大家乐集团,现在担任香港区域的行政总裁,早前她在亚太区零售及快速消费品行业拥有超过25年经验。现任中国内地区域的行政总裁杨斌,于2016年加入大家乐集团,此前同样拥有多年跨国企业管理经验。

梁可婷表示:“本次CEO变更后,大家乐集团将把三个体系,即股东、董事局、管理团队的权责分配清楚,家族成员在董事会继续担任决策者的角色,而公司的日常营运则交由专业管理团队负责。家族成员与专业管理团队会紧密合作,互相补充,以客观的业绩考核标准,驱动企业走向现代化治理,实现企业的持续发展和成功。”

谈内地市场:是业绩增长“火车头”

梁可婷接任CEO的节点,恰逢餐饮行业处于疫情后的业绩修复期。即便是经历过大风大浪的半个世纪,新冠疫情的冲击对于大家乐集团来说仍是一道难过的坎。

近二十年,大家乐集团的收入稳步提升,从2004财年(截至当年3月末的年度,下同)的不到28亿港元,上升至2023财年超过80亿港元;利润水平处于波动上升的趋势,高峰出现在2015财年和2019财年,年利润超过5.7亿港元。

疫情期间,如众多餐饮企业一样,大家乐集团也遭遇重创,2020财年利润仅为7400万港元,仅为2019财年的13%,2022财年继续下跌至2100万港元。期间,大家乐集团需要依赖政府补助,维持正常经营。随着2023年线下客流恢复正常,2023年4月至9月,大家乐集团实现收入43.19亿港元,同比增加10.8%,创了上市以来新高,股东应占利润2.01亿港元,同比增加84.4%。若撇除疫情资助,集团股东应占利润约为去年同期三倍,可见疫情后复苏已十分显著。

对于接任CEO后的经营计划,梁可婷表示:“面对经济下行的形势,消费疲软,加上人手短缺、香港旅客减少、餐饮竞争加剧的原因,大家乐当下的目标是要稳住基础,提升利润率,在产品服务、运营数字化、市场推广等方面多下功夫。”她提到,大家乐集团要在两到三年内,将利润率提升至疫情前2019财年中高单位数的水平,即7%—8%。

“首要目标是修复业绩,再慢慢过渡到增长。”梁可婷谈到,内地市场就是扮演增长角色的“火车头”。从收入分布来看,2022/23财年,大家乐集团在中国香港、内地收入分别为67.01亿港元、13.24亿港元,占比分别为83.5%、16.5%。内地收入基数小、但增长潜力较大。

杨斌告诉记者:“大家乐集团对中国内地市场的发展充满信心,未来大湾区是集团重点发展地区。内地现在已有161间分店,比疫情前的不足100间分店增加六成,我们目标是在两到三年内,内地门店数达到280间。”

《每日经济新闻》记者了解到,在十年前,大家乐集团也曾将门店网络铺设至华东市场,但由于口味差异、市场竞争激烈导致“水土不服”。最终大家乐集团决定战略性收缩,在2017年撤出华东市场。如今,杨斌仍十分肯定当时的决策。他表示,餐饮企业需要有“根据地”思维,而不是盲目扩张,大家乐曾经吃到苦头,因此才明白“聚焦”的意义。他表示,目前粤港澳大湾区市场足够大,广东是全国餐饮第一大省,且与香港文化同源、口味相近,足以装得下大家乐集团的280家门店。

相比于不计投入地快速扩张,大家乐集团更倾向于稳健的开店节奏。杨斌分析道:“有人会说,别的品牌一年开100家,但大家乐未来三年才计划开100多家,是不是太慢了?不是的,我们有我们的节奏。新店由于存在爬坡期,需要一些时间来培养顾客的粘性,我们是民生基础餐饮,满足社区人群的刚需。只有扎实的顾客体验来培养顾客忠诚度才会有健康的门店利润。初期新店利润较低,但我们将保持旧店的盈利水平健康,保证业务基础扎实,来支撑集团进一步地开新店,才能可持续发展。目前的开店节奏,正是综合考虑了这些因素。”

除此之外,坚持直营,也让大家乐集团的扩张无法过于激进。记者留意到,近几年,不少餐饮企业开启加盟模式,以抢占下沉市场,但对于大家乐集团而言,还为之过早。“开放加盟,要考虑的是操作的标准化、品牌文化的统一性、质量的稳定性,一旦做不好就是很大的风险,对品牌是很大的伤害。目前直营是适应大家乐集团在内地当下发展阶段的最好模式。”梁可婷表示。

对于具体的开店逻辑,杨斌向记者表示:“首先,我们在内地一线、二线和低线城市都有布局,在每个城市不同的商圈类型都有不同的经营策略。其中以民生为主的社区是我们的主要发展方向,主打亲民的价格、大众化的口味、舒适的环境。我们的门店一般在200至300平方米左右,会在同一个商圈多开一两间中型分店,提升便利性,以满足市场需求。”短期来看,大家乐集团会以单一品牌“大家乐”餐厅布局内地市场。中长期来看,集团其他品牌也可考虑进一步拓展。

谈行业竞争:相信餐饮能穿越周期

过去,以大家乐集团为代表的快餐行业,面对的是肯德基、麦当劳等西式快餐巨头的“抢食”。而如今,中式快餐已经接近“贴身肉搏”。在各大城市主流商圈,每隔几十米就是米饭、粉面、小吃等门店。

中国餐饮产业研究院发布的数据显示,截至2023年第二季度,我国快餐赛道门店规模约416万家,占全国餐饮市场的48.2%,其中中式快餐门店规模约397.8万家,在快餐中占比超95%。

另据中国烹饪协会联合美团发布的《2022快餐品类分析报告》,近三年,年平均增长超300家的中式快餐连锁品牌达到了60个,年平均增长超500家门店的品牌达到了48个,中式快餐品牌正加速奔向千店。《每日经济新闻》记者还注意到,近年来,更有中式快餐品牌老乡鸡、老娘舅,乡村基向资本市场发起冲刺。而细化到大家乐集团所在的港式快餐,各类“冰厅”、“冰室”等网红餐厅也如雨后春笋般冒出。

大家乐集团面对的竞争环境,早已不像它1992年在深圳开出内地第一间门店时那么简单。

谈到行业竞争,梁可婷认为:“大家乐五十多年来与几代的香港人一起成长,与社区有着密不可分的关系,门店员工甚至跟客人成为了好朋友。最珍贵的回忆,往往是从人情味浓的生活小事中拼凑出来,我们感激有「大家」陪伴大家乐不断成长和进步,无论何时何地,我们希望继续做好「香港人的大食堂」角色。”杨斌说到:“虽然餐饮行业的准入门槛较低,市场竞争激烈,但是大家集团业务稳健发展超过半个世纪,无论是在品牌、产品、服务、抑或是营运、供应链等都有独特的优势。大家乐集团也与时俱进,适时开发新产品,同时逐渐强化品牌生态,利用科技赋能进行数字化运营、本地化营销。大家乐集团一贯欢迎行业的良性竞争,也深信餐饮这一民生行业发展能够穿越不同的经济周期,所以笃定在餐饮行业发展的信心与决心。”

另外,作为餐饮上市公司,大家乐目前的市值约为50亿港元。对于当下市值能否有提升空间,梁可婷给了《每日经济新闻》记者肯定答案。

“市值是当下业绩和未来预期的反映。首先,从外部环境来看,目前港股市场比较低迷。其次,从内部来看,当我们把业绩修复到疫情前水平,相信市场会看到我们的强劲复苏。第三,未来我们的扩张,内地市场是增长动力。我相信三个方面改善和部署后,市值会回到一个反映集团真实价值的水平。”梁可婷说道。

她分析道,相比于西式快餐SKU少,标准化更加容易,中式快餐由于菜品多样化、烹制复杂度高,对企业成本控制、供应链管理、经营效率的要求是极高的。以“大家乐”品牌为例,餐厅几乎是全天候营业,有早午茶夜四个时段,每个时段有超过30个菜品提供选择,覆盖了20元到60元的价位,以及工作餐到家庭聚餐的多场景,同时要保持每月餐单的定期更新,做到给顾客“快靓正”的用餐体验,这有非常高的难度。

她进一步表示:“所以,在有些投资者眼里,他们觉得我们不如西式快餐快捷和简单,但在其他投资者眼里,我们能在这么复杂的流程下做到高效率和性价比,正是我们的护城河。”

“我认为大家乐集团应该持续地做好主业,保持利润增长,实现战略目标,最终会被投资者看到。我们要健康地把企业养大,而不是追求一年三年的风光。”梁可婷最后说道。