中国消费行业经过40年波澜壮阔发展，很多消费行业企业依靠人口、政策或资源红利取得成功。当红利不复存在、外部环境出现变化、不确定、复杂和模糊，而环境本身也发生变化，VUCA时代未走，BANI时代已来，外部环境变得脆弱、焦虑、非线性和费解时，很多企业都在思考企业新一轮增长空间问题，深度剖析这个顶层问题，需要回答的是未来我们将会面对什么样的市场？我们会在未来市场里处于什么站位？如何定义企业的成功？企业未来增长核心驱动力在哪里？我们如何保持长续韧性增长？组织如何适应越来越猛烈的变化？

带着这样的思考，云徙科技集合内部顾问力量、 客户合作伙伴智慧以及案例实践，于11月22日重磅发布《2024消费行业数字化增长力建设指南》（以下简称“指南”）。

作为面向未来的消费行业首本专注于数字化增长力建设的指导性手册，《指南》历时两个月时间，共六个章节220页内容。

欢迎关注云徙科技公众号回复“指南”领取《2024消费行业数字化增长力建设指南》电子版

 

《指南》尝试中国消费行业40年发展历程入手，剖析了产业发展环境和中国特色的消费行业韧性产业基础，探讨了消费行业未来的核心主题：分化，基于消费结构分化、供给结构分析和竞争格局分化，探讨了数字经济时代企业面向增长，必须快速推进的形态转型的三个层次，增长业务驱动力从供给侧转向需求侧、运营机制转向业务流程导向转向了数字化运营、组织机制从科层制转向了敏捷赋能型。

分化的时代下，机会对所有企业是均等的，创新的搅局者随时进场，行业竞争结构随时会被瓦解，我们已经无法定义企业的成功标准，这将是一场没有发令枪没有终点的分化耐力赛！而数字化创新的速度会成为通往可能成功的引擎和耐力器。

《指南》提出“数字化增长力方法论”，希望作为企业跑赢这场比赛的比赛指引。数字化增长力方法论将企业数字化增长力分解成“一核三层四梁八柱”的灵活可解耦、可组装的“变形金刚”式魔方架构：增长业务驱动力、增长数字运营力和增长组织变革力。企业可以以此作为未来数字化增长力建设的基本思考框架。并挑选了11个典型行业进行了业务驱动力的分析，尝试区分核心驱动力和现在基本盘之间的关系；并对10个增长数字运营力从4个数字化能力建设阶段进行了能力目标、解决问题和组织要求的拆解，区分企业数字化建设的路径，使企业能够明确不同阶段的目标、焦点问题和核心动作；并从组织变革力角度，区分组织变革所需要的4个核心组织要素，区分核心要素建设与数字化运营力建设阶段的配套性。

重磅推出数字化增长力魔方

“一核三层四梁八柱”全面拆解数字化增长力方法论

消费企业“数字化增长力魔方”，是将业务驱动力、数字运营力和组织变革力耦合形成“三位一体、相互驱动”关系，相比传统的单一维度考量，立体化的思考更具备全局视角，能够直接洞悉及分析增长驱动力、增长效率、稳健性和自驱式增长等问题。

方法论提到了“一核三层四梁八柱”的企业级能力和阶段，即1个核心、3个层级、4个能力和8个数字运营力支柱，形成数字运营闭环机制，通过数字运营平台赋能内部各领域和外部增长源的组织动力。

围绕着企业增长和消费者体验升级的核心，企业需要关注三个重点层级的能力：增长业务驱动层、增长数字运营力层、增长组织变革力层。从企业增长和消费者体验升级核心指标推演三个层次能力建设的指标，使得三个层次均紧扣企业增长和消费者体验升级目标。

在增长业务驱动力层，解决竞争格局分化时代下，如何在核心增长动力上有节奏布局增长资源问题。在分化的时代，视角需要从细分行业下沉到细分品类，商品力、渠道力、触点力和营销力在各细分品类中存在很大差异，企业需要明确自身的增长核心业务驱动力。比如，如今很多消费企业的渠道分销业务是基本盘，但就品类特征而言，渠道业务可能仅仅是过程，不应该是终极核心目标，而且伴随着品类升级，核心业务驱动力会发生转移到商品力或营销力，抓住核心业务驱动力才能明确的资源投向。

在增长数字运营力层，解决有限资源约束条件下，如何提高增长资源效率保障持续增长问题。我们把四个业务驱动力细化为八个数字运营力。在实施层面，通过指标制定和分解使得各部门协同推进。而且基于数据的运营，实现业数融合才能逐步迭代提高资源和流程效率、数据资产价值。数字化运营力的建设需要分触点在线化、业务一体化、数字运营力和决策智能化四个阶段逐步推进。为支撑数字运营力的构建，区别于传统的业务系统平台，新一代的企业数字化系统需要具备资源平台化、业务赋能化、能力赋能化、架构新技术化特点，来支撑和服务赋能业务前端业务一体化运作的同时，又能承载业务到数据、数据到业务的融合驱动机制，推动资源效率的持续提升。

 

在增长组织变革力层，解决消费分化时代下，谁来持续自驱式利用好增长资源，做好消费者体验和企业增长的平衡问题，以往刚性管控机制下，管理层离真实一线消费者需求越来越远，消费分化时代下，管控机制更无法适应即时反应、差异化的消费需求，需要充分发挥两级组织的主观效用，即一线增长源和二线运营体，而企业发挥好土壤和平台作用，夯实工具、人才、文化、生产关系四个组织变革要素，更好地赋能增长源和运营体。云徙科技倡导构建“双轮驱动”模式，通过生产关系飞轮和数据价值飞轮联动，在数据共享和运营场景中，下放资源决策权，才能真正驱动数字化增长。

深入洞察

11个细分行业/品类业务核心驱动力

总体上判断，消费行业已经进入快速分化和存量竞争时代，数字化会加速分化速度和程度。从基本盘面和发展速度上看，各行业冷热不均，从整体上看物质消费品基本盘比较大，且均处于中低速或稳健增长趋势、而行业升级类的品类[如高端白酒、复合调味料等]均处于中速和高速发展趋势，未来具备什么样特征的企业可以胜出？

冰球大帝韦恩.格雷茨基说：“我滑向球将要到达的地方，而不是它已经在的地方。”《指南》提出，创新速度决定了成功，而非规模。构建的核心驱动力是否正确、构建的驱动力多寡，决定了一个企业能否有机会成为行业龙头，传统的三角形行业结构会被打破，各级都有机会和挑战。围绕核心驱动力为目标，无论是行业现在的头部企业还是非行业头部企业，都有继续向上发展的机会，将其他助攻驱动力系统化地构建起来，形成相互之间正向驱动关系，才能具备成为全能冠军的体格，而选择核心业务驱动力去深度构建，则有机会成为单项冠军。

因此，无论对于头部还是非头部企业，在快速变化、愈加复杂的市场环境中首先得找到自己的行业目标站位，以此明确核心驱动力和助攻驱动力，找到之后，以此为目标发展出独特差异化竞争策略，更是弯道超车的关键。

在《指南》中，我们结合行业目光及服务经验，抽丝剥茧，深入剖析了11个细分行业的业务核心驱动力，包括白酒、牛奶乳制品、精酿啤酒、复合调味品、预制菜品、小家电、直销、新能源汽车、品牌连锁、现制饮品，不仅能够看到不同细分行业之间，更能发现同样细分行业内不同品类的核心业务驱动力的差异化，以作为企业剖析自身的方法和结论参考。

 

10个增长数字运营力 4个数字化能力建设阶段

解码数字运营力建设路径

“拿着过去的地图永远找不到新大陆！” 伴随着ERP等后端系统建设，采购生产供应链基本实现一体化管理运营，而前端泛营销领域业务相对滞后，基本全部是单体系统散落在价值链的各个阶段，难以支撑业务一体化运营和公司级一体化协同，其历史使命已经完成。消费企业站在当前历史时间点上，需要思考的核心是如何迈进业务一体化和运营数字化阶段，为决策智能化奠定基础，而不是固守以往建设成果，或者依照以往的信息化建设思路构建数字化时代需要的数字运营能力，甚至想通过新建和修补单点系统来满足业务一体化需求。

《指南》中提供了全链路数字运营力的建设路径，将四个驱动力分解在价值链前端[成品出厂至消费者消费]对应的八个领域级数字运营力和两个企业级数字运营力，在落地层面通过业数融合的数字化运营支撑四个驱动力能够在企业层面被各个部门协同实施推进落实。从企业整体增长财务视角和消费者体验指标，结合业务驱动力指标，定义数字运营力总体指标，再逐步分解到10个数字运营力层的二级评价指标，作为业务驱动力建设的评价指引。

《指南》提出，数字运营力建设体现四阶段，[1]目前绝大部分消费企业已经完成的单点业务的节点在线化；以及即将开始的三个阶段：[2]端到端业务一体化协同能力；[3]数据驱动的数字运营能力和机制；[4]形成企业级智能决策能力。基于数字化运营力建设的后三个阶段要求，定义数字化时代下的新一代企业数字化系统，其定位在服务化，已经不仅仅是以流程为导向的管控系统，而是要支撑各个领域数字运营力不断迭代提升，以最高效的资源赋能和服务前端增长源。新一代的企业数字化系统需要具备资源平台化、业务赋能化、能力赋能化、架构新技术化特点，支撑起业务驱动力和数字运营力的构建。

 

 

4个组织变革力要素

赋能企业内外部增长源，激发增长活力

《指南》指出数字化时代对组织变革力的要求，是改良建设卓越数字化组织能力的土壤，从工具、人才、文化、生产关系四个数字化组织要素逐步推进，快速发展提升数字化组织能力，更好赋能企业内外部各个增长源，驱动数字化增长。组织变革的本质目的是，把组织活力发挥和数据价值最大化发挥有机结合，构建生产关系飞轮和数据飞轮“双轮驱动”效益，通过企业内横向组织生产关系重塑和外部生态关系重构，更好地赋能企业内外部各个增长源，真正驱动数字化增长。

顺应数字运营力的构建的四个阶段过程，四个要素的建设过程也需要同步进行，就切分了我们的企业从从数字化组织能力建设程度区分成四个阶段，即信息化组织、数字化业务组织、数字化运营组织和数字敏捷组织。四个要素在组织进化四个阶段分别有建设重点，各参与项目的角色应该思考自身能力的提升方向，和组织共同进化，提高与业务发展和数字运营需求的匹配度，形成“人-事-数”的共振发展关系。

 

　　《指南》不仅分析了四个组织变革要素的构建思路，并指出了不同阶段中业务部门和数字化部门的职责、数字化能力和协同关系变化，领先数字化领导者的画像模型，并指出，凭借技术基础，企业CIO可以勇挑重担成为领先数字化领导，伴随着企业进化过程，成为企业首席数字化增长官CGO，充分发挥数字化技术价值，与业务部门携手共同推动企业增长。在数字化升级和转型过程中，数字技术部门的职能定位应由大量交易型系统支撑的业务伙伴[Business Partner]进阶为赋能运营机制构建、赋能增长组织決策智能化的“企业增长伙伴”[Growth Partner]。而数字化敏捷组织相较于信息化组织，从企业形态、增长源头、市场反应速度和风险管控四个角度均具有显著的区别，更具备韧性特征，更具备面对不确定市场的灵活和敏捷反应能力。

　　企业内部推动数字化建设推进的围绕组织建设、行动、预算三个闭环核心，建设前关键在于三个对齐：思想和认知、组织能力、行动路径，建设过程中包括三个迭代：组织优化调整、系统平台建设、复盘成果放大。每个消费行业企业均需根据自身行业特点和企业特色及未来增长目标，审慎思考根据自身行业特点和企业特色，通盘考虑建设路径，深筑数字运营力，赋能韧性增长，在建设准备期通过“八定”步骤明确建设目标、方向、节奏和组织。从增长数字运营力层看，大部分消费行业企业已经经过了节点在线化阶段，在往业务一体化阶段跨越，需要认识到数字化增长力构建是一个复杂的系统工程，不是单方面技术问题，需要与时间做朋友，从未来向现在要效率的基础、要韧性的基础，要增长的基础，逆向思考、正向行动、循道而行。企业也可以通过《指南》附上的行业/品类数字化增长力、业务驱动力、数字化运营力、组织变革力自检和规划表进行自身数字化增长力建设规划设计。

　　8个方面关系

　　数字化增长力建设辩证思考

　　在《指南》中我们贯彻通篇是在对八个方面关系进行辩证思考：洞察未来和现在行动、方法论和行动、核心业务驱动力与现有业务基本盘、未来数字运营力目标与能力现状的关系、数据驱动和业务融合、数据平台和业务平台建设、生产关系和生产力、同行借鉴和自身特色。从逻辑到思维，从方法到实践，从提倡到落地，希望消费行业企业所有者、掌舵人，业务和数字化负责人、研究学者、管理和技术服务机构、投资机构，和我们有所共鸣，也均可从这本指南中获得面向未来构建数字化增长力的思路、方法和措施。

　　11个数字化案例

　　灯塔领航 追光数字化

　　行至7年，云徙科技跟随着众多消费品牌的数字化增长路径，携手众多同行持续创新，挑战了诸多消费行业数字化领域的不可能，与行业400+头部企业共建出各行各业数字化转型灯塔案例，在《指南》中也对11个典型案例进行了展示。

　　这11家数字化增长的先行者，来自不同的行业，有着不同的业务模式和运营特点。但他们都有一个共同点，那就是对数字化增长的深刻理解和坚定信念。他们不追求短期内的大幅增长，而是通过结合自身的特点和优势，以创新和务实的态度，探索出了数字化增长的独特路径，期待他们的经验可以为其他企业提供借鉴和启示，使企业能够更好地理解和应对数字化带来的挑战和机遇。

　　未来已来，但不行动，那只是未来。唯有选准赛道、定好目标、快速启动、稳健节奏、保持耐力，变身“变形金刚”，启动韧性增长引擎、全速制胜数字未来。